當(dāng)然作為企業(yè)來說他可以不斷的循環(huán)這個過程,因為可以有不同的產(chǎn)品推出,但產(chǎn)品是有周期的,那么怎么保證你的產(chǎn)品更好的銷售我們就要開辟新的思路,例如反周期銷售.就像商場賣反季衣服一樣,可能就有很好的收益,下面我們來具體分析下.

 

    最佳時點與首要任務(wù)

 

    反經(jīng)濟(jì)周期表面上看是逆向操作，最為關(guān)鍵的是判斷經(jīng)濟(jì)周期是否到底或者何時到底，主要從繁榮向衰退或者衰退向復(fù)蘇這兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行判斷，在接近底部的時候?qū)嵤┓聪虿僮鳌Ｈ绻�判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過程進(jìn)行反向操作，那么企業(yè)將陷入險地。筆者認(rèn)為，在衰退向復(fù)蘇、蕭條向復(fù)蘇的這兩個時間點上進(jìn)行反向操作更為妥當(dāng)，也相對容易成功。

 

    行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)下滑時的首要任務(wù)是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟(jì)下滑過程的利器，濫用反經(jīng)濟(jì)周期武器很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者最先退場。

 

    中國工程機(jī)械的老大三一重工集團(tuán)，在去年經(jīng)濟(jì)周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務(wù)被壓縮，通過裁員與業(yè)務(wù)緊縮，確保了三一整體的良性生存。

 

    在經(jīng)濟(jì)周期下滑期間，中小企業(yè)的市場份額往往受到擠壓。原理非常簡單：市場需求旺盛時，對于很多差異化的小需求，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或主要競爭者并不重視，或者無暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)周期下滑，這些需求伴隨著市場需求減少。同時，大企業(yè)由于銷售需求不旺盛，也開始嘗試滿足這些較為低端的需求，導(dǎo)致中小企業(yè)的生存更加艱難。

 

    領(lǐng)導(dǎo)者的反周期方略

 

    我們先看一下市場的主導(dǎo)企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)周期怎樣進(jìn)行反周期營銷。

 

    揮舞資本并購

 

    營銷最主要的目的是為了擴(kuò)大市場份額。依據(jù)市場三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟(jì)周期，市場排位靠前的企業(yè)如果想成為市場領(lǐng)導(dǎo)者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。

 

    在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑時，行業(yè)前幾位領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)有時會出現(xiàn)經(jīng)營困難或有意向被并購。市場領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇此時進(jìn)行并購，相對于經(jīng)營鼎盛時期要容易得多，也就給了企業(yè)實現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團(tuán)一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務(wù)商轉(zhuǎn)型，市場規(guī)模處于中國的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場開發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過“農(nóng)戶＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術(shù)、金融等服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張升級。同時，為了獲取中國飼料及養(yǎng)殖市場龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶方面的優(yōu)勢，新希望在2011年2月11日，也就是在中國經(jīng)濟(jì)周期非常不佳的去年，將六和這個行業(yè)前三的對手并購入新希望集團(tuán)，使集團(tuán)在2012年一舉成為近千億級的企業(yè)，在中國成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。

 

    聚焦核心業(yè)務(wù)

 

    行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在市場快速增長時，一般愿意發(fā)揮品牌價值與效應(yīng)，從自身核心能力向外擴(kuò)展，如格力從空調(diào)業(yè)務(wù)向其他家電業(yè)務(wù)擴(kuò)張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力并未改變，只是通過品牌擴(kuò)張，在其他相關(guān)細(xì)分市場獲得了一定的市場份額，提升了銷售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)并不能在所在細(xì)分市場獲得較佳的業(yè)績，因為不具備與所在細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務(wù)就是延伸的相關(guān)業(yè)務(wù)，因為其資源投放回報更低，也更不穩(wěn)定。

 

    為此，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在下降周期一般會采取聚焦?fàn)I銷戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)，投入核心資源，確保該細(xì)分市場的快速增長，確保有效資源發(fā)揮最大效益。

 

    汽車作為家庭消費(fèi)的大宗商品，2012年汽車實際銷售為1686萬輛，同比增長4.3%。而長城汽車此前公布的銷量數(shù)據(jù)顯示，2012年長城汽車銷量為62萬臺，同比增長28%。長城汽車作為2012年汽車行業(yè)的最大黑馬，也是近幾年來成長性最快的企業(yè)，其核心營銷戰(zhàn)略就是聚焦，將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中到汽車主營業(yè)務(wù)中，尤其是集中投放到SUV資源中，確保核心業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的增長。在長城汽車的銷量中，SUV車型哈弗銷量為28萬輛，同比增長71%，占全部銷量的45%；長城轎車銷售21萬輛，同比增長2.8%；皮卡銷量為13.7萬輛，同比上升12.7%。在聚焦?fàn)I銷戰(zhàn)略的影響下，長城2012年實現(xiàn)凈利潤57.1億元，同比增長62.6%，營業(yè)收入為431.6億元，同比增長43.4%。

 

    尋找潛力市場

 

    王老吉作為涼茶行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在經(jīng)歷了品牌之爭后改名為加多寶涼茶，原本以為其會丟失市場份額，與現(xiàn)有王老吉平分市場份額。誰知憑借涼茶領(lǐng)導(dǎo)者地位，加多寶主推紅罐形象，加上瘋狂的廣告告知與渠道搶占，將王老吉的忠實消費(fèi)者平穩(wěn)轉(zhuǎn)化為加多寶的忠實消費(fèi)者。

 

    鞏固了核心產(chǎn)品定位之后，其產(chǎn)品增長會有上限。數(shù)據(jù)顯示，中國飲料行業(yè)同比增長10%，其中涼茶細(xì)分市場增幅超過30%，加多寶前三季度的銷售增長突破了50%，市場份額更是超過了73%，再往上提升銷售份額，難度非常大。為更好地突破，加多寶開始尋找新的增長點。

 

    飲料行業(yè)只有百事與可口可樂等為數(shù)不多的幾家企業(yè)在做送禮訴求，送禮訴求比拼的是消費(fèi)者對品牌價值的普遍性高度認(rèn)同，是將臨時性消費(fèi)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性消費(fèi)。春節(jié)期間，親朋好友之間聚會越來越多，而且聚餐大多都以易上火食品為主，因此，加多寶更容易成為餐桌上的首選。而且，春節(jié)聚會總是需要飲品的，那么送禮需求就會成為加多寶的空白市場與高度相關(guān)市場。今年，加多寶加大了送禮廣告的投放與商超送禮盒裝的布局，從超市走貨情況看，加多寶今年的送禮訴求已經(jīng)獲得了消費(fèi)者的認(rèn)同，成為今年下降經(jīng)濟(jì)周期中非常突出的營銷案例。

 

    找出自己的優(yōu)勢

 

    無論是產(chǎn)品的周期下降還是整體經(jīng)濟(jì)的原因,我們的銷售肯定會碰到業(yè)績不好的情況,但是企業(yè)的占有率下降并不是發(fā)生在每個企業(yè)的身上.這個就靠企業(yè)怎么提升自己的戰(zhàn)斗力,讓產(chǎn)品脫穎而出.有時候困境也是機(jī)遇,做好了對于企業(yè)來說就是條光明大道.